En prévision d'une année 2010 brillante, prospère et profitable, nous aimerions vous faire partager ce message.
Nous vous souhaitons a tous beaucoup de bonheur, de douceur et de sérénité pour la Nouvelle Année, ainsi que la réalisation des projets les plus chers !
Egalement nous vous souhaitons une tres belle année, une santé a toute épreuve et de nombreux bons moments.
Bonne année 2010!
Je viens juste de “voler” deux photos prises au Seminaire iPeco 2009, organisé par la promotion internationale du Mastère Spécialisé en Management de Projets Industriels Est-Ouest, des Arts et Métiers ParisTech de Cluny.
L’objectif ? Répondre au besoin d'information sur la crise, son impact et les réponses possibles des entreprises en Europe Centrale et Orientale.
Merci a Ioana !
Les RH ont plus que jamais un rôle critique à jouer dans les entreprises à condition de respecter quelques conditions clés. Il devient essentiel d'anticiper les changements plutôt que de rester dans les réactions aux événements.
Quoi, comment et pourquoi, voici quelques questions auxquelles Alexandra Ion, cadre RH international dans une entreprise anglaise et ancienne mastèrienne Est-Ouest, a bien voulu nous répondre.
Comment est-ce que la crise influence le style managérial ?
« La crise actuelle est un phénomène de système. On a besoin d’unité et de discipline, mais comprise comme l’harmonisation pour atteindre le même but et pas comme le respect de règles super strictes qui ne s’appliquent plus en situation de crise. Malheureusement, il y a très peu de manageurs qui comprennent que le style managérial doit changer aussi. Dans pas mal de cas on les voit devenir plus autoritaires et obsèdes à faire respecter les « règles d’or » qui s’avèrent obsolètes.
Dans cette période, le management joue un rôle déterminant dans l’entreprise. Plus que jamais, il faut informer et responsabiliser l'équipe, rappeler les objectifs et mettre en valeur des attitudes positives.
Le discours sur le management de crise a trois composantes : la communication, les simulations de situations et les retours d’expérience. Ces trois éléments aident les manageurs à avoir une idée claire sur la situation de l’équipe et leur donne une réflexion sur la riposte pour pouvoir enfin conduire l’action. Ca devrait être un réflexe nécessaire pour ne pas se laisser submerger par la crise.
De même que l’art du discours improvisé ne s’improvise pas, l’art du management de crise nécessite un entraînement lourd et en trois phase : l’avant, le pendant et l’après crise. C’est un entraînement continu qui apprend à être vigilant et proactives.
Malheureusement (ou… heureusement) une crise majeure ne se manifeste pas très souvent et donc on n’a pas trop de manageurs qui savent comment s’y prendre. D’ici le comportement aberrant de quelques uns. »
Qu’est ce que c’est la crise pour un RH ?
« La même chose que pour n’importe quel autre département. Un changement.
Moi personnellement je ne vois pas la crise comme une drame et ni même pas comme quelque chose de négative.
Désolée, mais on a eu pas mal des « signaux faibles », qui, les analyses le montrent, précédent toute crise. Parfois « une hirondelle peut faire le printemps. »
Après tout, entreprendre consiste essentiellement à changer un ordre existant, n’est ce pas ? Dans ce contexte, gérer la crise est non seulement concevable, mais relève par définition des fonctions managériales. Car la crise n’est pas un pavé dans la mare suivi d’un retour à la situation antérieure par les forces de rappel de la normalité. Il s’agit d’en faire une rupture créatrice, selon l’expression de Patrick Lagadec, c'est-à-dire une source de progrès, une pratique et une logique d’action à effet structurant, un « tissage collectif d’intelligence ajoutée ».
Au niveau de l’entreprise, on peut avoir un souci au niveau de la gestion des compétences. Il ne faut pas qu’on se cache, la crise implique parfois un changement radical d’allocation de boguets et parfois ça tape directement dans le budget salaire. Résultat… licenciements et de là, des pertes de compétences. Qui va partir, quels départements seront touchés, quels domaines clés d’expertise vont disparaître de l’entreprise? Avant de « décimer » l’équipe, les manageurs devraient s’interroger sur les compétences liées aux employés qui vont quitter l’entreprise, évaluer à quelle étape du plan de succession ils se trouvent et assumer le risque de perdre des compétences. C’est facile à dire mais difficile à faire car on est tous touches par la subjectivité.
Le défi Rh c’est de développer des processus de transferts de compétences informels et formels en situation de crise. Je dois reconnaître que ce n’est pas évident car les employés deviennent protectives vis-à-vis de leurs connaissances, et aujourd’hui plus que jamais ont envie de devenir irremplaçables.
Un autre problème c’est l’image du département. On est perçus comme des « videurs », mais les gens doivent comprendre que pendant la crise ce n’est pas nous qui prenons les décisions de licenciement. C’est le comité de pilotage qui prend cette décision. De ce que j’ai vécu dans cette décision de licenciement, les RH sont consultés que quand on a déjà décidé de réduire l’activité. En gros ils nous disent « il faut qu’on réduise le budget salaires avec X somme, combien de personnes est ce qu’on devrait licencier pour ça ? ». Même si on considère le licenciement comme une dernière solution si la somme X est trop grande on sera obliges à le faire.
C’est la qu’un bon HR peut faire la différence. A mon avis, dans ce cas il faudrait discuter avec les syndicats ou sinon avec les représentants des salariés et leur proposer de réduire les salaires au lieu de licencier. De cette façon on garde les compétences et en même temps on pourrait éviter d’affecter l’activité de l’entreprise. Apres… ça dépend d’un collectif à un autre, s’ils sont solidaires ou pas, s’ils veulent dépasser la crise ensemble ou pas…. »
En comparant la Roumanie, la France et l’Angleterre, comment est ce que les différentes cultures influencent-elles sur la réaction face à la crise ?
La crise économique concerne d’une part la vie même de l’organisation et l’avenir des personnes qui en sont membres : c’est la dimension matérielle et économique.
Il y a un autre aspect, immatériel, de première importance, mais qu’on a tendance d’oublier quand on analyse les impacts. C’est l’image, l’ego. Ce dernier aspect est dans certaines cultures de la plus haute importance. Je ne veux ni même pas m’imaginer qu’est ce que c’est la crise pour les japonais…
Commençons par les roumains. C’est connu que les roumains sont très fiers quand ils parlent de son boulot et que même la femme de ménage se croit être un petit manageur. Ils pensent a court terme et ils sont habitues à changer de travail à chaque fois que le chef leur fait une petite observation. Cette « habitude » dérive d’un héritage communiste. Rappelez-vous que pendant le communisme on avait tous un boulot assuré et peu importe la productivité quasiment personne était viré. L’évolution du marché de travail après la révolution, avec l’abondance de postes crées a facilité le comportement négligent des roumains vis-à-vis de leur carrière.
Je sais… vous allez me dire que j’exagère et que je généralise, mais désolée, pour la grande majorité des employées c’est une description plus que véridique.
Pour revenir à la crise, un tel personnage en première étape ne sera pas affecte par l’environnement, mais dès que le marché d’emploi entre en décroissance rapide, il panique. Il a la honte pour avoir perdu son boulot, il se victimise et il ne peut plus réagir. Conséquence… une masse de candidats bons, mais paniqués et qui ne savent plus se comporter en entretien…
Est-ce qu’ils vont survivre à la crise ?
Oui, ils sont des débrouillards, mais leur ego sera beaucoup affecté. Imaginez-vous un ex patron d’entreprise roumaine amené à travailler au Mc Donald’s pour gagner sa vie… Ne riez pas, ca peut arriver !
Les français sont beaucoup plus organisés quand il s’agit de leur carrière, mais ils sont trop stresses avec les diplômes. En période normale, c’est le système qui demande des diplômes, mais en temps de crise on met beaucoup l’accent sur l’expérience pratique.
Il y a une sorte de code d’évolution, c'est-à-dire il faut qu’on ait un certain âge, une certaine position sociale et une certaine expérience pour être manageur en France. Du coup, les français sont habitués à « subir » leur période d’apprentissage avant de consolider leur carrière.
Je ne les vois pas très paniqués à cause de la crise, car ils pensent à long temps et ils sont conscients que c’est qu’une étape.
Je pense que leur ego est aussi affecté, mais ils ne le montrent pas pour que ça ne soit pas pris comme un signe de faiblesse.
Du point de vue de l’ego, les anglais sont les moins affectés. Depuis toujours pour un anglais un boulot ça n’a été rien de plus qu’une façon comme une autre pour apporter de l’argent à la maison.
Il y a beaucoup moins de personnes avec des études supérieures qu’en France et même qu’en Roumanie. Ici on met l’accent sur l’expérience pratique et pas forcement sur les diplômes.
Conséquence… Les anglais sont beaucoup plus flexibles et pour eux travailler chez General Motors c’est la même chose que travailler chez Asda.
Ils sont affectés par la crise, mais l’impact sur leur ego est assez limité.
Quel est le profil le plus recherché en temps de crise ?
Hmm, ça dépend de l’entreprise et du poste.
Il y a quant même quelque chose que j’ai noté à propos du « profile de crise ». Si avant on cherchait des spécialistes et on considérait que ceux qui savent tout faire en vrai ne savent rien faire, aujourd’hui la situation à changé. Il y a la tendance d’accorder plus d’attention à des profiles généralistes qui pourrait bouger d’un département à un autre.
CV Express Alexandra ION
Entreprise :
• Cadre RH International
• Responsable RH - Axigen, GeCad Group
• Cadre RH - Bouygues Roumanie, Group Bouygues
• Créatrice d’une entreprise de construction en Roumanie (toujours active)
• Stage marketing Hôtel Sofitel, Bucarest, Roumanie
• Créatrice d’une entreprise de tourisme en Roumanie (toujours active)
• Agent de tourisme
Etudes :
• Ecole Nationale Supérieure D` Arts et Métiers – Cluny Mastère spécialisé management des projets industriels Est Ouest
• Faculté Economique d’Orléans - France Licence d’Administration économique et sociale
• Faculde Economia do Porto - Portugal Programme Socrates Erasmus
• Académie des Etudes Economiques - Faculté de Gestion des Affaires - Filière francophone
Quoi, comment et pourquoi, voici quelques questions auxquelles Alexandra Ion, cadre RH international dans une entreprise anglaise et ancienne mastèrienne Est-Ouest, a bien voulu nous répondre.
Comment est-ce que la crise influence le style managérial ?
« La crise actuelle est un phénomène de système. On a besoin d’unité et de discipline, mais comprise comme l’harmonisation pour atteindre le même but et pas comme le respect de règles super strictes qui ne s’appliquent plus en situation de crise. Malheureusement, il y a très peu de manageurs qui comprennent que le style managérial doit changer aussi. Dans pas mal de cas on les voit devenir plus autoritaires et obsèdes à faire respecter les « règles d’or » qui s’avèrent obsolètes.
Dans cette période, le management joue un rôle déterminant dans l’entreprise. Plus que jamais, il faut informer et responsabiliser l'équipe, rappeler les objectifs et mettre en valeur des attitudes positives.
Le discours sur le management de crise a trois composantes : la communication, les simulations de situations et les retours d’expérience. Ces trois éléments aident les manageurs à avoir une idée claire sur la situation de l’équipe et leur donne une réflexion sur la riposte pour pouvoir enfin conduire l’action. Ca devrait être un réflexe nécessaire pour ne pas se laisser submerger par la crise.
De même que l’art du discours improvisé ne s’improvise pas, l’art du management de crise nécessite un entraînement lourd et en trois phase : l’avant, le pendant et l’après crise. C’est un entraînement continu qui apprend à être vigilant et proactives.
Malheureusement (ou… heureusement) une crise majeure ne se manifeste pas très souvent et donc on n’a pas trop de manageurs qui savent comment s’y prendre. D’ici le comportement aberrant de quelques uns. »
Qu’est ce que c’est la crise pour un RH ?
« La même chose que pour n’importe quel autre département. Un changement.
Moi personnellement je ne vois pas la crise comme une drame et ni même pas comme quelque chose de négative.
Désolée, mais on a eu pas mal des « signaux faibles », qui, les analyses le montrent, précédent toute crise. Parfois « une hirondelle peut faire le printemps. »
Après tout, entreprendre consiste essentiellement à changer un ordre existant, n’est ce pas ? Dans ce contexte, gérer la crise est non seulement concevable, mais relève par définition des fonctions managériales. Car la crise n’est pas un pavé dans la mare suivi d’un retour à la situation antérieure par les forces de rappel de la normalité. Il s’agit d’en faire une rupture créatrice, selon l’expression de Patrick Lagadec, c'est-à-dire une source de progrès, une pratique et une logique d’action à effet structurant, un « tissage collectif d’intelligence ajoutée ».
Au niveau de l’entreprise, on peut avoir un souci au niveau de la gestion des compétences. Il ne faut pas qu’on se cache, la crise implique parfois un changement radical d’allocation de boguets et parfois ça tape directement dans le budget salaire. Résultat… licenciements et de là, des pertes de compétences. Qui va partir, quels départements seront touchés, quels domaines clés d’expertise vont disparaître de l’entreprise? Avant de « décimer » l’équipe, les manageurs devraient s’interroger sur les compétences liées aux employés qui vont quitter l’entreprise, évaluer à quelle étape du plan de succession ils se trouvent et assumer le risque de perdre des compétences. C’est facile à dire mais difficile à faire car on est tous touches par la subjectivité.
Le défi Rh c’est de développer des processus de transferts de compétences informels et formels en situation de crise. Je dois reconnaître que ce n’est pas évident car les employés deviennent protectives vis-à-vis de leurs connaissances, et aujourd’hui plus que jamais ont envie de devenir irremplaçables.
Un autre problème c’est l’image du département. On est perçus comme des « videurs », mais les gens doivent comprendre que pendant la crise ce n’est pas nous qui prenons les décisions de licenciement. C’est le comité de pilotage qui prend cette décision. De ce que j’ai vécu dans cette décision de licenciement, les RH sont consultés que quand on a déjà décidé de réduire l’activité. En gros ils nous disent « il faut qu’on réduise le budget salaires avec X somme, combien de personnes est ce qu’on devrait licencier pour ça ? ». Même si on considère le licenciement comme une dernière solution si la somme X est trop grande on sera obliges à le faire.
C’est la qu’un bon HR peut faire la différence. A mon avis, dans ce cas il faudrait discuter avec les syndicats ou sinon avec les représentants des salariés et leur proposer de réduire les salaires au lieu de licencier. De cette façon on garde les compétences et en même temps on pourrait éviter d’affecter l’activité de l’entreprise. Apres… ça dépend d’un collectif à un autre, s’ils sont solidaires ou pas, s’ils veulent dépasser la crise ensemble ou pas…. »
En comparant la Roumanie, la France et l’Angleterre, comment est ce que les différentes cultures influencent-elles sur la réaction face à la crise ?
La crise économique concerne d’une part la vie même de l’organisation et l’avenir des personnes qui en sont membres : c’est la dimension matérielle et économique.
Il y a un autre aspect, immatériel, de première importance, mais qu’on a tendance d’oublier quand on analyse les impacts. C’est l’image, l’ego. Ce dernier aspect est dans certaines cultures de la plus haute importance. Je ne veux ni même pas m’imaginer qu’est ce que c’est la crise pour les japonais…
Commençons par les roumains. C’est connu que les roumains sont très fiers quand ils parlent de son boulot et que même la femme de ménage se croit être un petit manageur. Ils pensent a court terme et ils sont habitues à changer de travail à chaque fois que le chef leur fait une petite observation. Cette « habitude » dérive d’un héritage communiste. Rappelez-vous que pendant le communisme on avait tous un boulot assuré et peu importe la productivité quasiment personne était viré. L’évolution du marché de travail après la révolution, avec l’abondance de postes crées a facilité le comportement négligent des roumains vis-à-vis de leur carrière.
Je sais… vous allez me dire que j’exagère et que je généralise, mais désolée, pour la grande majorité des employées c’est une description plus que véridique.
Pour revenir à la crise, un tel personnage en première étape ne sera pas affecte par l’environnement, mais dès que le marché d’emploi entre en décroissance rapide, il panique. Il a la honte pour avoir perdu son boulot, il se victimise et il ne peut plus réagir. Conséquence… une masse de candidats bons, mais paniqués et qui ne savent plus se comporter en entretien…
Est-ce qu’ils vont survivre à la crise ?
Oui, ils sont des débrouillards, mais leur ego sera beaucoup affecté. Imaginez-vous un ex patron d’entreprise roumaine amené à travailler au Mc Donald’s pour gagner sa vie… Ne riez pas, ca peut arriver !
Les français sont beaucoup plus organisés quand il s’agit de leur carrière, mais ils sont trop stresses avec les diplômes. En période normale, c’est le système qui demande des diplômes, mais en temps de crise on met beaucoup l’accent sur l’expérience pratique.
Il y a une sorte de code d’évolution, c'est-à-dire il faut qu’on ait un certain âge, une certaine position sociale et une certaine expérience pour être manageur en France. Du coup, les français sont habitués à « subir » leur période d’apprentissage avant de consolider leur carrière.
Je ne les vois pas très paniqués à cause de la crise, car ils pensent à long temps et ils sont conscients que c’est qu’une étape.
Je pense que leur ego est aussi affecté, mais ils ne le montrent pas pour que ça ne soit pas pris comme un signe de faiblesse.
Du point de vue de l’ego, les anglais sont les moins affectés. Depuis toujours pour un anglais un boulot ça n’a été rien de plus qu’une façon comme une autre pour apporter de l’argent à la maison.
Il y a beaucoup moins de personnes avec des études supérieures qu’en France et même qu’en Roumanie. Ici on met l’accent sur l’expérience pratique et pas forcement sur les diplômes.
Conséquence… Les anglais sont beaucoup plus flexibles et pour eux travailler chez General Motors c’est la même chose que travailler chez Asda.
Ils sont affectés par la crise, mais l’impact sur leur ego est assez limité.
Quel est le profil le plus recherché en temps de crise ?
Hmm, ça dépend de l’entreprise et du poste.
Il y a quant même quelque chose que j’ai noté à propos du « profile de crise ». Si avant on cherchait des spécialistes et on considérait que ceux qui savent tout faire en vrai ne savent rien faire, aujourd’hui la situation à changé. Il y a la tendance d’accorder plus d’attention à des profiles généralistes qui pourrait bouger d’un département à un autre.
CV Express Alexandra ION
Entreprise :
• Cadre RH International
• Responsable RH - Axigen, GeCad Group
• Cadre RH - Bouygues Roumanie, Group Bouygues
• Créatrice d’une entreprise de construction en Roumanie (toujours active)
• Stage marketing Hôtel Sofitel, Bucarest, Roumanie
• Créatrice d’une entreprise de tourisme en Roumanie (toujours active)
• Agent de tourisme
Etudes :
• Ecole Nationale Supérieure D` Arts et Métiers – Cluny Mastère spécialisé management des projets industriels Est Ouest
• Faculté Economique d’Orléans - France Licence d’Administration économique et sociale
• Faculde Economia do Porto - Portugal Programme Socrates Erasmus
• Académie des Etudes Economiques - Faculté de Gestion des Affaires - Filière francophone
La tradition des pièces de théâtre mises en scène par les mastèriens de MATEO a commencé en 2007 avec « Le dragon de Cracovie », la belle histoire d’un cordonnier qui, grâce à son intelligence, sauve sa ville et change son destin.
En 2008 les mastèriens ont invité le publique à découvrir les personnages de Feydeau, dans la pièce « Mais n’te promène donc pas toute nue ! », une vraie pièce de boulevard comme on les aime: rapide et enlevée; le thème est simple et efficace; un époux ambitieux affligé d'une épouse sans gène ni conventions.
Dimanche, 22 mars, au Théâtre Municipal de Cluny, la série continue avec « Notre-Dame de Paris », de Victor Hugo. La pièce retrace la destinée tragique d’une jeune bohémienne, Esméralda, victime de la passion qu’elle inspire à un archidiacre et de l’amour qu’elle éprouve pour le jeune Phoebus.
Est-ce qu’il y aura un miracle pour sauver Esméralda ? Vous étés tous convies a découvrir, dimanche a partir de 17h.
En 2008 les mastèriens ont invité le publique à découvrir les personnages de Feydeau, dans la pièce « Mais n’te promène donc pas toute nue ! », une vraie pièce de boulevard comme on les aime: rapide et enlevée; le thème est simple et efficace; un époux ambitieux affligé d'une épouse sans gène ni conventions.
Dimanche, 22 mars, au Théâtre Municipal de Cluny, la série continue avec « Notre-Dame de Paris », de Victor Hugo. La pièce retrace la destinée tragique d’une jeune bohémienne, Esméralda, victime de la passion qu’elle inspire à un archidiacre et de l’amour qu’elle éprouve pour le jeune Phoebus.
Est-ce qu’il y aura un miracle pour sauver Esméralda ? Vous étés tous convies a découvrir, dimanche a partir de 17h.
