Plusieurs études américaines ont évalué le coût du turnover : un départ fait perdre à l'entreprise entre la moitié du salaire annuel du démissionnaire et trois fois ce salaire (un commercial qui part avec ses clients). Sans parler du partenaire qui quitte un cabinet en emmenant 150 collaborateurs avec lui en 24 heures.

Les enjeux ne sont pas uniquement financiers. La perte de savoir-faire pour l'entreprise et le gain correspondant pour sa concurrence ne sont pas négligeables. Tout comme l'enjeu démographique qui commence à se ressentir à travers la pénurie de talents naissante.
Une problématique très prégnante également dans les PME, où la fidélisation est une question de survie : un départ rapporté à dix salariés peut être catastrophique. L'implication de la totalité des collaborateurs étant d'autant plus cruciale qu'ils sont peu nombreux.

Pour autant pas question de viser un turnover zéro et de fidéliser n'importe qui, n'importe quand et à n'importe quel prix. En particulier, l'effet des salariés restés trop longtemps dans leur structure est à éviter a tout prix. Bref, les conséquences néfastes d'un séjour trop long dans une société sont nombreuses. C'est aussi en changeant d'environnement que l'on maintient son inventivité.

Plus largement, il convient de porter ses efforts de fidélisation sur les collaborateurs qui ont le plus de potentiel ou bien sur ceux qui, d'une façon ou d'une autre, sont stratégiques pour l'entreprise : par exemple en raison d'un savoir-faire ou d'une expertise difficile à trouver sur le marché, ou encore parce qu'il sont des meneurs sachant motiver leur entourage.

30 % des démissions sont dues à des causes extérieures à l'entreprise, par exemple des raisons familiales. Autrement dit, dans 70 % des cas, c'est l'entreprise qui fait fuir ses démissionnaires. Et sur ces 70 %, encore 70 % des départs s'expliquent par une mauvaise relation du collaborateur avec son manager. La première chose à faire est donc de former et de responsabiliser les managers à ce propos. Egalement, il faut tout faire pour ne pas infantiliser les collaborateurs.

Afin des fidéliser ses hommes il existe des clauses dans les contrats de travail dont l'objectif à peine dissimulé est d'entraver les départs volontaires. Pour une durée déterminée, impose au salarié de rembourser, en cas de démission, la prime à l'embauche qui a pu lui être versée ou encore les sommes déboursées par l'employeur au titre de la formation (clause de dédit-formation) ou du déménagement. La plus explicite sur le sujet est certainement la clause de stabilité d'emploi : le salarié s'engage à ne pas démissionner… sous peine de payer. Sauf que ce n'est pas de la fidélisation : c'est de la rétention. Les personnes restent parce qu'elles s'en sentent obligées. On mise sur l'inertie. Mais si les collaborateurs ne sont plus mobilisés, ils ne feront plus que du présentéisme.

Rien n’est plus insondable que le système de motivations derrière nos actions. Georg Christoph Lichtenberg – Le miroir de l’Ame.

Même si j’ai l’air d’être négativiste, au lieu de penser aux conditions de réussite d’un projet j’ai fait une liste des plus mauvaises pratiques – qui sont devenu déjà classiques dans le domaine du management du projet. Ces erreurs sont très douces et il est très facile de tomber dans leur piège.
Doit-on sauver un projet qui a pris du retard ? Augmente le nombre d’hommes. Est-ce qu’on garde une personne qui empêche toute l’équipe de travailler ? Oui, le projet est trop important pour le virer.

Voici mes nominations pour le top:

1. La mauvaise utilisation du temps pendant le start-up du projet. Entre le moment ou un contrat est signé et le moment où le projet commence (exécution) il y a une période flue, souvent mal utilisé par les managers des projets. Apres cette période, les responsable lancent le projet en force, avec des plannings complètement non - tenables.
2. Une Motivation non déterminé. Quinze millions études ont montré déjà que la motivation est l’élément avec le plus grand impact sur la productivité et la qualité du travail. A priori, on dirait que les managers sont sensibilisés à ce problème et qu’ils la prennent en compte. Ce n’est pas le cas. La plus part des politiques managériales sont eurocentime – connes, qui obtiennent de pertes gigantesques en motivation et morale pour des ridicules gagnes sur le budget.
3. Bruit, manque d’intimité et d’espace. Tu veux réduire les coûts ? C’est facile de faire rentrer 30 personnes dans un bureau low-budget open space. Essayez de vous concentrer quand, dans la même temps 30 personnes parlent au téléphone, discutent, bougent dans toutes les sens etc.
4. On abandonne le planning, sous pression. Les managers font des plannings et après ils les abandonnent (sans les modifier), quand ils ont des problèmes avec le timing. Et voici comment sans un plan cohérent, le projet devient free-style, un sort d’improvisation non productive.
5. On court circuit les activités en amont. Pour tenir un planning non réaliste les managers essayent de couper les activités non critiques. Vu que la phase de design et conception ne fait pas avancer ton chantier, par exemple, ce sont des victimes faciles. Quand le planning est serré, on ne se pose pas des questions et on attaque directement le chantier. La seul problème est que même si au début on gagne deux semaines, a la fin, on perte beaucoup plus, en modifiant et en corrigeant toutes les défauts de projet. Si tu ne trouves pas le temps de faire les choses correctement dès le début, comment est-ce que tu vas trouver le temps de le faire plus tard ?
6. On court circuit la qualité pour augmenter la vitesse d’avancement. Sur les projets qui on pris du retard, nous sommes tentés de couper les étapes des tests pre-fonctionement et vérifications finales. Big mistake, car une journée des tests coupés produira entre 3 et 10 jours d’activités supplémentaires.
7. Le syndrome « SILVER BULLET ». Ce syndrome entre en scène quand les managers ont besoin d’un sauveur, une méthode, un outil, quelque chose pour éviter la catastrophe, donc ils jouent tout sur une carte. Malheureusement cette balle en argent ne fonctionne pas et en plus cette approche a un effet de sérialisation des actions, que autrement se déroulent en parallèle. Pas claaass.

C’est impossible de ne pas faire des erreurs, mais c’est toujours mieux de les éviter. Personnellement, après chaque projet je fait une analyse « post mortem » afin ne les pas répéter. Mais pour être sincère, c’est plus facile d’observer les erreurs des autres.

Pustki, jeune groupe prolifique de la banlieue de Varsovie a connu une année 2007 marquante. Un troisième album, DO MI NO, des musiques de films et de théatre, des morceaux pour des compilations, Pustki lutte contre le vide. Rencontre avec Radek Łukasiewicz pour des explications en français.

On peut vous voir partout dans la presse en ce moment, tout va bien pour vous ?

Ca va très bien, de mieux en mieux. Le troisième album a eu de très bonnes critiques. Tous les journalistes de ce genre de musique semblent intéressés. Pour faire la promotion du disque, nous avons joué beaucoup de concerts, en Pologne et aussi en Allemagne. Nous sommes très satisfaits.

Vous chantez en polonais mais aussi parfois en anglais, comment se fait le choix ?

C’est un avantage de chanter en polonais surtout en Pologne... pour nous c’est naturel car le polonais est notre langue natale. Chanter des chansons en anglais en Pologne, ça complique vraiment les choses, la communication avec les gens. On joue majoritairement en Pologne pour des Polonais. Si tu es Polonais ou Français et que tu chantes en anglais parce que tout le monde parle et comprend cette langue, tu seras tout de même toujours considéré comme un étranger. Pour moi ce serait difficile et pas sincère de faire de cette manière.

Vous avez jouez en France plusieurs dates, comment cela s’est déroulé?

Nous avons joué trois ou quatre concerts à Lille, à Dunkerque et à Bourg en Bresse. Cela c’est très bien déroulé. Notre avantage, c’est que l’on parle français. Nos chansons sont en polonais mais quand tu peux présenter les morceaux et le groupe, le contact est beaucoup plus chaleureux. Les gens comprennent et ils viennent demander des informations sur le groupe. Ce qui me plait dans la musique, c’est que le language est international, tout le monde peut comprendre l’énergie. De plus, si le public s’interroge sur la signification de nos chansons, je suis satisfait, le but a été atteint. Je suis conscient que chanter en polonais à l’etranger, cela nous limite à un cercle de gens qui vraiment ont envie de franchir cette barrière. De toute manière, nous ne jouons pas pour des masses, même en Pologne donc... le problème n’est pas si grand.

Je me souviens d’un concert de Pustki dans la galerie Raster. Cette galerie se trouve dans un appartement et la police avait arrété le concert à cause du bruit.

C’est normal pour des concerts à Raster, tu joues là-bas pour dire qu’un de tes concerts a été arrêté par la police. Tout le monde est preparé et conscient qu’après trois ou quatre morceaux la police municipale va arrivée et dire : « Stop !». Ce qui est encore plus ridicule, c’est que la série de concerts organisée dans ce lieu inhabituel était sponsorisée par la municipalité pour la promotion des jeunes artistes varsoviens. Raster, ce sont nos amis et c’est bien de jouer là-bas.

Qu’est ce que ca veut dire « Pustki », les vides ?

C’est un jeu de mot en polonais. C’est un mot qui semble avoir beaucoup de sens, ça veut dire exactement « vide » au pluriel, les vides en quelque sorte. Ce qui ne semble pas très grammaticalement correct. Ce n’est pas si philosophique que ça. C’est le nom en fait de notre salle de répétitions.

Sur votre site Internet qui est en français d’ailleurs, vous écrivez que vous jouez de la musique actuelle d’Europe Centrale, de la musique à la polonaise. Vous developpez votre propre style ?

Ce qui nous intéresse c’est d’essayer de créer un genre de musique qui soit propre à la Pologne. Un style qui ne soit pas une réplique d’un mouvement venu d’Angleterre ou des USA, une scène musicale reconnaissable et liée à une aire géographique. En France justement, « sa » musique est protègée. Ce n’est pas sa musique nationale mais tout le monde peut reconnaitre le style qui s’appelle « chanson française ». Il y a eu beaucoup d’artistes connus, puis les stations de radio jouent de la musique française en majorité. C’est bien de protéger sa culture. En Pologne, nous n’avons pas cela et j’aimerais encourager les musiciens et le public à suivre cette voie, non pas en faisant de la musique de Pologne mais de la musique d’ici.

J’imagine que la vie doit être très dure pour de jeunes artistes en Pologne, il faut trouver des concerts, comment le public réagit à votre style inhabituel ?

C’est de plus en plus facile maintenant par ce que nous vendons de plus en plus d’albums. En 2001 quand nous avons sorti notre premier album, c’etait comment dire en français, « partizanka » la guerre partisane, musicale et culturelle. Nous faisions face à l’indifférence des directeurs de salle de concerts. Ca a été assez dur. Nous étions motivés et nous avons surmonté ces difficultés. En général en Pologne la situation est plus difficile qu’en France, il n’y a pas le statut d’intermittent du spectacle et lorsque tu ne joues pas ici, tu ne touches pas le chômage, tu ne touches rien.

http://www.pustki.pl/