Rien n’est plus insondable que le système de motivations derrière nos actions. Georg Christoph Lichtenberg – Le miroir de l’Ame.

Même si j’ai l’air d’être négativiste, au lieu de penser aux conditions de réussite d’un projet j’ai fait une liste des plus mauvaises pratiques – qui sont devenu déjà classiques dans le domaine du management du projet. Ces erreurs sont très douces et il est très facile de tomber dans leur piège.
Doit-on sauver un projet qui a pris du retard ? Augmente le nombre d’hommes. Est-ce qu’on garde une personne qui empêche toute l’équipe de travailler ? Oui, le projet est trop important pour le virer.

Voici mes nominations pour le top:

1. La mauvaise utilisation du temps pendant le start-up du projet. Entre le moment ou un contrat est signé et le moment où le projet commence (exécution) il y a une période flue, souvent mal utilisé par les managers des projets. Apres cette période, les responsable lancent le projet en force, avec des plannings complètement non - tenables.
2. Une Motivation non déterminé. Quinze millions études ont montré déjà que la motivation est l’élément avec le plus grand impact sur la productivité et la qualité du travail. A priori, on dirait que les managers sont sensibilisés à ce problème et qu’ils la prennent en compte. Ce n’est pas le cas. La plus part des politiques managériales sont eurocentime – connes, qui obtiennent de pertes gigantesques en motivation et morale pour des ridicules gagnes sur le budget.
3. Bruit, manque d’intimité et d’espace. Tu veux réduire les coûts ? C’est facile de faire rentrer 30 personnes dans un bureau low-budget open space. Essayez de vous concentrer quand, dans la même temps 30 personnes parlent au téléphone, discutent, bougent dans toutes les sens etc.
4. On abandonne le planning, sous pression. Les managers font des plannings et après ils les abandonnent (sans les modifier), quand ils ont des problèmes avec le timing. Et voici comment sans un plan cohérent, le projet devient free-style, un sort d’improvisation non productive.
5. On court circuit les activités en amont. Pour tenir un planning non réaliste les managers essayent de couper les activités non critiques. Vu que la phase de design et conception ne fait pas avancer ton chantier, par exemple, ce sont des victimes faciles. Quand le planning est serré, on ne se pose pas des questions et on attaque directement le chantier. La seul problème est que même si au début on gagne deux semaines, a la fin, on perte beaucoup plus, en modifiant et en corrigeant toutes les défauts de projet. Si tu ne trouves pas le temps de faire les choses correctement dès le début, comment est-ce que tu vas trouver le temps de le faire plus tard ?
6. On court circuit la qualité pour augmenter la vitesse d’avancement. Sur les projets qui on pris du retard, nous sommes tentés de couper les étapes des tests pre-fonctionement et vérifications finales. Big mistake, car une journée des tests coupés produira entre 3 et 10 jours d’activités supplémentaires.
7. Le syndrome « SILVER BULLET ». Ce syndrome entre en scène quand les managers ont besoin d’un sauveur, une méthode, un outil, quelque chose pour éviter la catastrophe, donc ils jouent tout sur une carte. Malheureusement cette balle en argent ne fonctionne pas et en plus cette approche a un effet de sérialisation des actions, que autrement se déroulent en parallèle. Pas claaass.

C’est impossible de ne pas faire des erreurs, mais c’est toujours mieux de les éviter. Personnellement, après chaque projet je fait une analyse « post mortem » afin ne les pas répéter. Mais pour être sincère, c’est plus facile d’observer les erreurs des autres.