Plusieurs études américaines ont évalué le coût du turnover : un départ fait perdre à l'entreprise entre la moitié du salaire annuel du démissionnaire et trois fois ce salaire (un commercial qui part avec ses clients). Sans parler du partenaire qui quitte un cabinet en emmenant 150 collaborateurs avec lui en 24 heures.

Les enjeux ne sont pas uniquement financiers. La perte de savoir-faire pour l'entreprise et le gain correspondant pour sa concurrence ne sont pas négligeables. Tout comme l'enjeu démographique qui commence à se ressentir à travers la pénurie de talents naissante.
Une problématique très prégnante également dans les PME, où la fidélisation est une question de survie : un départ rapporté à dix salariés peut être catastrophique. L'implication de la totalité des collaborateurs étant d'autant plus cruciale qu'ils sont peu nombreux.

Pour autant pas question de viser un turnover zéro et de fidéliser n'importe qui, n'importe quand et à n'importe quel prix. En particulier, l'effet des salariés restés trop longtemps dans leur structure est à éviter a tout prix. Bref, les conséquences néfastes d'un séjour trop long dans une société sont nombreuses. C'est aussi en changeant d'environnement que l'on maintient son inventivité.

Plus largement, il convient de porter ses efforts de fidélisation sur les collaborateurs qui ont le plus de potentiel ou bien sur ceux qui, d'une façon ou d'une autre, sont stratégiques pour l'entreprise : par exemple en raison d'un savoir-faire ou d'une expertise difficile à trouver sur le marché, ou encore parce qu'il sont des meneurs sachant motiver leur entourage.

30 % des démissions sont dues à des causes extérieures à l'entreprise, par exemple des raisons familiales. Autrement dit, dans 70 % des cas, c'est l'entreprise qui fait fuir ses démissionnaires. Et sur ces 70 %, encore 70 % des départs s'expliquent par une mauvaise relation du collaborateur avec son manager. La première chose à faire est donc de former et de responsabiliser les managers à ce propos. Egalement, il faut tout faire pour ne pas infantiliser les collaborateurs.

Afin des fidéliser ses hommes il existe des clauses dans les contrats de travail dont l'objectif à peine dissimulé est d'entraver les départs volontaires. Pour une durée déterminée, impose au salarié de rembourser, en cas de démission, la prime à l'embauche qui a pu lui être versée ou encore les sommes déboursées par l'employeur au titre de la formation (clause de dédit-formation) ou du déménagement. La plus explicite sur le sujet est certainement la clause de stabilité d'emploi : le salarié s'engage à ne pas démissionner… sous peine de payer. Sauf que ce n'est pas de la fidélisation : c'est de la rétention. Les personnes restent parce qu'elles s'en sentent obligées. On mise sur l'inertie. Mais si les collaborateurs ne sont plus mobilisés, ils ne feront plus que du présentéisme.

Rien n’est plus insondable que le système de motivations derrière nos actions. Georg Christoph Lichtenberg – Le miroir de l’Ame.

Même si j’ai l’air d’être négativiste, au lieu de penser aux conditions de réussite d’un projet j’ai fait une liste des plus mauvaises pratiques – qui sont devenu déjà classiques dans le domaine du management du projet. Ces erreurs sont très douces et il est très facile de tomber dans leur piège.
Doit-on sauver un projet qui a pris du retard ? Augmente le nombre d’hommes. Est-ce qu’on garde une personne qui empêche toute l’équipe de travailler ? Oui, le projet est trop important pour le virer.

Voici mes nominations pour le top:

1. La mauvaise utilisation du temps pendant le start-up du projet. Entre le moment ou un contrat est signé et le moment où le projet commence (exécution) il y a une période flue, souvent mal utilisé par les managers des projets. Apres cette période, les responsable lancent le projet en force, avec des plannings complètement non - tenables.
2. Une Motivation non déterminé. Quinze millions études ont montré déjà que la motivation est l’élément avec le plus grand impact sur la productivité et la qualité du travail. A priori, on dirait que les managers sont sensibilisés à ce problème et qu’ils la prennent en compte. Ce n’est pas le cas. La plus part des politiques managériales sont eurocentime – connes, qui obtiennent de pertes gigantesques en motivation et morale pour des ridicules gagnes sur le budget.
3. Bruit, manque d’intimité et d’espace. Tu veux réduire les coûts ? C’est facile de faire rentrer 30 personnes dans un bureau low-budget open space. Essayez de vous concentrer quand, dans la même temps 30 personnes parlent au téléphone, discutent, bougent dans toutes les sens etc.
4. On abandonne le planning, sous pression. Les managers font des plannings et après ils les abandonnent (sans les modifier), quand ils ont des problèmes avec le timing. Et voici comment sans un plan cohérent, le projet devient free-style, un sort d’improvisation non productive.
5. On court circuit les activités en amont. Pour tenir un planning non réaliste les managers essayent de couper les activités non critiques. Vu que la phase de design et conception ne fait pas avancer ton chantier, par exemple, ce sont des victimes faciles. Quand le planning est serré, on ne se pose pas des questions et on attaque directement le chantier. La seul problème est que même si au début on gagne deux semaines, a la fin, on perte beaucoup plus, en modifiant et en corrigeant toutes les défauts de projet. Si tu ne trouves pas le temps de faire les choses correctement dès le début, comment est-ce que tu vas trouver le temps de le faire plus tard ?
6. On court circuit la qualité pour augmenter la vitesse d’avancement. Sur les projets qui on pris du retard, nous sommes tentés de couper les étapes des tests pre-fonctionement et vérifications finales. Big mistake, car une journée des tests coupés produira entre 3 et 10 jours d’activités supplémentaires.
7. Le syndrome « SILVER BULLET ». Ce syndrome entre en scène quand les managers ont besoin d’un sauveur, une méthode, un outil, quelque chose pour éviter la catastrophe, donc ils jouent tout sur une carte. Malheureusement cette balle en argent ne fonctionne pas et en plus cette approche a un effet de sérialisation des actions, que autrement se déroulent en parallèle. Pas claaass.

C’est impossible de ne pas faire des erreurs, mais c’est toujours mieux de les éviter. Personnellement, après chaque projet je fait une analyse « post mortem » afin ne les pas répéter. Mais pour être sincère, c’est plus facile d’observer les erreurs des autres.

Pustki, jeune groupe prolifique de la banlieue de Varsovie a connu une année 2007 marquante. Un troisième album, DO MI NO, des musiques de films et de théatre, des morceaux pour des compilations, Pustki lutte contre le vide. Rencontre avec Radek Łukasiewicz pour des explications en français.

On peut vous voir partout dans la presse en ce moment, tout va bien pour vous ?

Ca va très bien, de mieux en mieux. Le troisième album a eu de très bonnes critiques. Tous les journalistes de ce genre de musique semblent intéressés. Pour faire la promotion du disque, nous avons joué beaucoup de concerts, en Pologne et aussi en Allemagne. Nous sommes très satisfaits.

Vous chantez en polonais mais aussi parfois en anglais, comment se fait le choix ?

C’est un avantage de chanter en polonais surtout en Pologne... pour nous c’est naturel car le polonais est notre langue natale. Chanter des chansons en anglais en Pologne, ça complique vraiment les choses, la communication avec les gens. On joue majoritairement en Pologne pour des Polonais. Si tu es Polonais ou Français et que tu chantes en anglais parce que tout le monde parle et comprend cette langue, tu seras tout de même toujours considéré comme un étranger. Pour moi ce serait difficile et pas sincère de faire de cette manière.

Vous avez jouez en France plusieurs dates, comment cela s’est déroulé?

Nous avons joué trois ou quatre concerts à Lille, à Dunkerque et à Bourg en Bresse. Cela c’est très bien déroulé. Notre avantage, c’est que l’on parle français. Nos chansons sont en polonais mais quand tu peux présenter les morceaux et le groupe, le contact est beaucoup plus chaleureux. Les gens comprennent et ils viennent demander des informations sur le groupe. Ce qui me plait dans la musique, c’est que le language est international, tout le monde peut comprendre l’énergie. De plus, si le public s’interroge sur la signification de nos chansons, je suis satisfait, le but a été atteint. Je suis conscient que chanter en polonais à l’etranger, cela nous limite à un cercle de gens qui vraiment ont envie de franchir cette barrière. De toute manière, nous ne jouons pas pour des masses, même en Pologne donc... le problème n’est pas si grand.

Je me souviens d’un concert de Pustki dans la galerie Raster. Cette galerie se trouve dans un appartement et la police avait arrété le concert à cause du bruit.

C’est normal pour des concerts à Raster, tu joues là-bas pour dire qu’un de tes concerts a été arrêté par la police. Tout le monde est preparé et conscient qu’après trois ou quatre morceaux la police municipale va arrivée et dire : « Stop !». Ce qui est encore plus ridicule, c’est que la série de concerts organisée dans ce lieu inhabituel était sponsorisée par la municipalité pour la promotion des jeunes artistes varsoviens. Raster, ce sont nos amis et c’est bien de jouer là-bas.

Qu’est ce que ca veut dire « Pustki », les vides ?

C’est un jeu de mot en polonais. C’est un mot qui semble avoir beaucoup de sens, ça veut dire exactement « vide » au pluriel, les vides en quelque sorte. Ce qui ne semble pas très grammaticalement correct. Ce n’est pas si philosophique que ça. C’est le nom en fait de notre salle de répétitions.

Sur votre site Internet qui est en français d’ailleurs, vous écrivez que vous jouez de la musique actuelle d’Europe Centrale, de la musique à la polonaise. Vous developpez votre propre style ?

Ce qui nous intéresse c’est d’essayer de créer un genre de musique qui soit propre à la Pologne. Un style qui ne soit pas une réplique d’un mouvement venu d’Angleterre ou des USA, une scène musicale reconnaissable et liée à une aire géographique. En France justement, « sa » musique est protègée. Ce n’est pas sa musique nationale mais tout le monde peut reconnaitre le style qui s’appelle « chanson française ». Il y a eu beaucoup d’artistes connus, puis les stations de radio jouent de la musique française en majorité. C’est bien de protéger sa culture. En Pologne, nous n’avons pas cela et j’aimerais encourager les musiciens et le public à suivre cette voie, non pas en faisant de la musique de Pologne mais de la musique d’ici.

J’imagine que la vie doit être très dure pour de jeunes artistes en Pologne, il faut trouver des concerts, comment le public réagit à votre style inhabituel ?

C’est de plus en plus facile maintenant par ce que nous vendons de plus en plus d’albums. En 2001 quand nous avons sorti notre premier album, c’etait comment dire en français, « partizanka » la guerre partisane, musicale et culturelle. Nous faisions face à l’indifférence des directeurs de salle de concerts. Ca a été assez dur. Nous étions motivés et nous avons surmonté ces difficultés. En général en Pologne la situation est plus difficile qu’en France, il n’y a pas le statut d’intermittent du spectacle et lorsque tu ne joues pas ici, tu ne touches pas le chômage, tu ne touches rien.

http://www.pustki.pl/

En règle générale nous sommes tentés à affirmer qu’un projet marche ou il ne marche pas bien, parce que il y a ou il n’y a pas assez des ressources et moyens.
Ce type de réflexion est facile et très intuitive : plus t’agrandi ton équipe, plus des chances tu as de finir en temps.

Mais est-ce qu’il suffit d’augmenter les ressources pour tenir le planning ?

Malheureusement, ce n’est pas si évident que ça.
Il y a plusieurs variables dont il faut tenir compte et qui peuvent induire en échec la gestion du projet: en premier lieu une mauvaise allocation des ressources et le manque d'engagement de l'équipe dans la réalisation du projet peuvent être la cause de l'échec de la gestion du projet. De même une mauvaise définition des taches et des activités peut faire échouer la planification technique et financière du projet. D'autre part une fondation inadéquate du projet puis le mauvais choix des personnes pour diriger le projet.

Pas mal de possibles problèmes, n’est pas ?

Si sur structure, la fondation du projet et sur les personnes qui dirige le projet c’est très difficile à intervenir, au niveau des ressources c’est impératif d’accorder correctement les vrais besoins avec les moyens déployés.

Comment faire ?

C’est facile ; on prend deux courbes, le temps passé pour être productif et le besoin de communiquer. Leur point d’intersection est notre cible, la situation parfaite où notre équipe n’est pas en surcharge et nous ne sommes pas non plus complètement « lost in translation », due a une forte besoin de communiquer d’un façon institutionnalisé.

À la veille du sommet de Lisbonne, les vingt-sept ministres des Affaires étrangères se montrent optimistes, malgré les obstacles polonais et italien.

Jeudi prochain, à Lisbonne, les vingt-sept chefs d'État de l'Union européenne devraient mettre un terme final à leurs discussions, désormais vieilles de quatre ans, sur un nouveau traité de l'UE. À la veille du Conseil européen, l'ensemble des vingt-sept ministres des Affaires étrangères, réunis hier à Luxembourg, ont fait part de leur optimisme quant aux chances de l'Europe de parvenir à un accord sur la réforme des institutions communautaires. « Notre confiance est maintenant encore plus grande qu'auparavant. Il n'y a aucune raison de ne pas être optimiste », a déclaré le secrétaire d'État portugais aux Affaires européennes, Manuel Lobo Antunes.
Plus pragmatique, le vice-premier ministre tchèque, Alexandre Vondra, constatait : « Beaucoup d'États membres veulent en finir et passer à autre chose. » Ainsi, la parenthèse douloureuse ouverte il y a deux ans avec les non français et néerlandais au référendum sur la Constitution, se refermerait avant une signature formelle du texte, prévue fin 2007.
Cinq pays - la Bulgarie, la République tchèque, l'Autriche, l'Italie et la Pologne - continuent à réclamer des modifications, mais leurs espoirs d'obtenir satisfaction sont très inégaux. N'en déplaise aux orthodoxes de la Banque centrale européenne, la Bulgarie pourra libeller ses billets de banque en caractères cyrilliques, même si le mot euro sera imparfaitement traduit. Prague, en revanche, qui souhaite rogner les pouvoirs législatifs de la Commission, a été sèchement renvoyée dans ses cordes par la présidence portugaise. Seuls les Pays-Bas soutiennent son initiative. L'Autriche, elle, aimerait limiter l'afflux d'étudiants étrangers dans ses universités, mais ses partenaires lui ont fait comprendre que sa « revendication ne pouvait pas être satisfaite dans le cadre du traité ».

Extraits du "Le Figaro", 17.10.2007

Coucou

Je ne suis pas experte en utilisation de blog, puisque c'est quand même une invention de votre génération. Mais bon, je m'y essaie. Il faut bien se mettre à la page

En tout cas, voici quand même une ou deux photos de notre Super, extra, wonderful week-end à Cluny.

L'année prochaine, on recommence ???

Euh, en tout cas, c'est une expérience à renouveler car c'est vraiment plaisant de vous revoir.

Annick

Il y a quelques jours, Airbus espérait encore une étroite fenêtre météo pour livrer son premier A380 à Singapour Airlines. Juste quelques heures de ciel bleu pour oublier les retards, les batailles et les scandales qui ont affectées l’image de l’avionneur européen. Lundi matin la livraison du premier exemplaire de l'A380, l'avion géant d'Airbus a commencé, lors d'une cérémonie à Toulouse.

Jusqu'au bout, le secret a été bien gardé sur l'aménagement intérieur de ce paquebot des airs de 471 places. Tout particulièrement, sur les 12 nouvelles suites installées sur le pont principal et les 60 classes affaires du premier étage.
Le vol inaugural aura lieu le 25 octobre. Il emmènera, outre les invités, les passagers ayant acheté leurs billets aux enchères sur eBay. La recette, estimée à 1,3 million de dollars (0,9 million d'euros), sera entièrement reversée à des œuvres caritatives.

Singapore Airlines entend profiter de son avance sur ses concurrentes, qui ne recevront leurs A380 qu'à partir de l'année prochaine. Etre la première compagnie à utiliser l'avion avait été une des conditions posées par le transporteur asiatique pour faire partie des "compagnies de lancement" de l'avion géant, aux côtés notamment d'Emirates, de Qantas, d'Air France et de Lufthansa. Etre le premier en termes d'image est essentiel. Ainsi, Lufthansa et Air France ont été en compétition pour être la première compagnie européenne à voler en A380 en 2009. La compagnie française l'a emporté sur sa concurrente allemande.

Quand un constructeur aéronautique décide de lancer un nouvel avion, il propose aux compagnies aériennes d'être associées au programme. Elles n'apportent pas d'argent, mais leur expertise. Au sein de groupes de travail, elles suggèrent des aménagements ou des améliorations à apporter à l'avion. Ainsi par exemple, une de leurs exigences a porté sur le niveau de bruit de l'A380. Elles ont demandé qu'il soit le plus bas possible pour pouvoir décoller très tôt ou atterrir très tard à Heathrow, l'aéroport de Londres – le troisième au monde en termes de trafic, après Chicago et Atlanta –, en gênant au minimum les habitants riverains des pistes.

En contrepartie, les compagnies de lancement s'engagent à acheter le nouvel avion, et bénéficient pour cela de tarifs avantageux. Avec ces premières commandes fermes, l'avionneur peut lancer la production industrielle de l'appareil. Car l'investissement est colossal : pour l'A380, il s'élève à 10,7 milliards de dollars, soit l'équivalent du coût du tunnel sous la Manche.
Reste maintenant à être sûr que les ennuis industriels d'Airbus sont désormais terminés, et que l'avionneur sera capable de tenir ses livraisons et son objectif de sortir quatre avions par mois à partir de 2010.

Le blog, véritable outil de communication, offre une possibilité nouvelle d'échange entre les individus, dans une monde ou les échanges sont plus faciles, certaines barrières inexistantes et donc la communication étendue, mais le bruit est omniprésent et le risque de perdre du vue l’essentiel est énorme.

La blogosphere existe et les gens peuvent parler de leurs centres d’intérêt. Ici, nous allons parler du management du futur. Les nouvelles tendances et méthodes qui forment ce domaine passionnant. La liste est longue mais pour être concis, je souhaite surtout partager mes expériences dans le domaine du management dans le cadre européen (international ?) et profiter de l’expérience que vous avez accumulé jusqu’au présent.

Ce week-end j’ai rencontré une grande partie des anciens mastériens ainsi que la nouvelle promotion. Je suis très heureux des vous revoir / connaître et j’espère que ce blog me permettra de résoudre une des mes grandes frustrations - ne pas pouvoir parler avec chacun des mes collègues et amis aussi souvent que j’aimerais le faire au sujet de management de projet, avec toutes ses facettes : gestion des ressources, multi culturalité, développement et stratégie (durables, bien sur).

Même si nous sommes en Slovaquie, en Roumanie, en Pologne, en Ukraine, en Russie, en Bulgarie, en Australie ou bien en Chine, sur ce blog c’est possible de nous réunir facilement et capitaliser notre savoir faire et notre savoir être. J’espère donc d’avoir des interventions vous tous, mastériens, industriels ou bien enseignants sur les sujets que vous intéressent. Je crois que nous avons tous au moins deux points communs, une formation d’élite dans le cadre de l’ENSAM et l’orientation vers performance dans la vie professionnelle.

Le management de projet dans des environnements multi culturelles n’est qu’une des axes de ce blog. Si un des vous souhaite discuter ou bien débattre sur autres sujets, ici sera un endroit où vous pourrez faire découvrir vos pensées et opinions.
Un raison important de la création de ce blog est la communication, la présence sur Internet de l’Association MATEO, pouvant générer du bouche a oreille grâce à un contenu de qualité et pouvant faire devenir les lecteur de ce blog de potentiels nouveaux partenaires.

Bonne chance !
Andrei

Créé par la Conférence des grandes écoles, le Mastère spécialisé est une formation post-diplômante dispensée exclusivement par les « grandes écoles » d’ingénieurs ou de commerce.

Le Mastère spécialisé en management de projets industriels Est-ouest a été créé dans ce cadre par l’ENSAM de Cluny dans le but de répondre aux besoins des grands groupes internationaux et PME d’accompagnement par des spécialistes dans leur projet d’investissement vers les pays d’Europe centrale et orientale. Réunissant chaque année une vingtaine de mastériens, issus des différents pays d’Europe centrale et français, ces cadres ou diplômés à bac+5, sont principalement issus de formations en sciences de l’ingénierie, de l’économie et juridiques. Ils sont ainsi formés dans l’objectif d’acquérir des compétences managériales et transversales en plus de leurs connaissances scientifiques et techniques.